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Wer mit der digitalen Transformation Schritt halten will, muss umdenken! 29.07.2016

Strategie: Hier eine App und dort ein Chief Digital Officer reichen nicht, um ein veraltetes Geschäftsmodell umzukrempeln. Wer digital dabei sein will, muss radikal und mutig sein. Experten erklären in fünf Schritten, wie das gelingen kann.Das Schlagwort digitale Transformation ist in aller Munde; doch für viele Manager ist das Bekenntnis zu dieser neuen Entwicklung leider nur ein Lippenbekenntnis. In den meisten Unternehmen steckt hinter diesen großen Worten nicht viel.

Es gibt viele Gründe, warum es mit der digitalen Transformation hapert oder die Bemühungen darum vielleicht sogar völlig fehlschlagen - doch meistens liegt es daran, dass kleine, oberflächliche Veränderungen an den fundamentalen Abläufen in einem Unternehmen nichts ändern. Einfach nur einen Chief Digital Officer zu ernennen - ohne Budget und ohne klares Mandat -, ist noch lange keine digitale Transformation. Das Budget für Marketing in den sozialen Medien aufzustocken, genügt ebenfalls nicht. Und selbst die Erstellung einer App ist nur ein erster kleiner Schritt in Richtung digitale Transformation. Viele etablierte Unternehmen hoffen, konkurrenzfähig zu bleiben, indem sie solche kleinen Veränderungen an ihren Abläufen vornehmen - während die neuen, disruptiven Plattformen ihr Geschäft völlig anders angehen.
Eine echte digitale Transformation erfordert tiefgreifende Veränderungen: Das Führungsteam muss seine Einstellung von Grund auf ändern. Oberflächliche Korrekturen bewirken lediglich kleine, lokal begrenzte Effekte; doch wenn das Management umdenkt, zieht sich das wie ein Dominoeffekt durch das ganze Unternehmen hindurch. Deshalb wird in den meisten Unternehmen zwar viel über digitale Transformation geredet, aber nur wenig getan, und diese halbherzigen Bemühungen um eine Veränderung bewirken leider nicht viel.
Jede Branche beruht auf bestimmten althergebrachten Prämissen, Vorgehensweisen und Vorstellungen davon, wie Wertschöpfung erfolgen sollte (egal, ob mit diesem Begriff nun Umsätze, Gewinne oder Renditen für einen Investor gemeint sind). In einem Produktionsunternehmen investiert das Management in Fabrikanlagen, Firmengelände und Gerätschaften und überwacht Produktion und Lagerbestände sehr sorgfältig. In einem Beratungsunternehmen investiert das Führungsteam in die Einstellung und Fortbildung von Mitarbeitern und achtet dann genau darauf, wie diese ihre Zeit nutzen. Im Einzelhandel zerbrechen sich die Topmanager den Kopf über Kundenbindung und Preise für gewerbliche Immobilien. Und die Führungskräfte digitaler Netzwerke wie Uber oder Facebook richten ihr Augenmerk vor allem auf die Anzahl der Mitglieder ihrer Netzwerke und deren Interaktionen.

2. Teil: Neue Denkmodelle
Je nach ihren Vorstellungen von Wert und Wertschöpfung setzen Manager bestimmte Strategien ein, engagieren bestimmte Mitarbeiter mit ganz bestimmten Kompetenzen und - was am allerwichtigsten ist - nutzen bestimmte Systeme, mit deren Hilfe sie die Leistungen ihrer Mitarbeiter beurteilen und von denen sie sich bei ihren Entscheidungsprozessen leiten lassen. In den meisten Branchen sind diese Grundprämissen ein ehernes Gesetz - das erst dann über den Haufen geworfen wird, wenn ein risikokapitalfinanziertes Startup-Unternehmen daherkommt und alles auf den Kopf stellt. Die Liste disruptiver neuer Marktteilnehmer wird immer länger. Was sie von den alteingesessenen Unternehmen unterscheidet, liegt auf der Hand: Sie bringen neue Denkmodelle in bereits bestehende Branchen hinein und schaffen neue Geschäftsmodelle, von denen Kunden und Investoren gleichermaßen begeistert sind.
Jeffrey Immelt, der CEO von General Electric, leitete das Jahr 2016 mit der Devise ein: "Wir können kein Industrieunternehmen mehr sein. Wir müssen mehr so werden wir Oracle oder Microsoft." Um dieses Ziel zu erreichen, hat Immelt vor, "unser Geschäftsmodell dementsprechend weiterzuentwickeln". Seiner Meinung nach kann GE nur dann erfolgreich sein, wenn das Unternehmen zu Veränderungen auf verschiedensten Ebenen bereit ist - von der Mitarbeiterrekrutierung über das Kundenmanagement bis hin zur Technologie.
Immelt spricht hier nicht von halbherzigen Korrekturen, sondern strebt einen tiefgreifenden, grundlegenden Wandel an. Wie bei den meisten anderen Unternehmen im Markt hat die Herstellung, der Vertrieb und Verkauf von Produkten (von Flugzeugtriebwerken oder Lokomotiven über Küchengeräte bis hin zu Windkraftanlagen) bei GE eine lange und starke Tradition. Doch in einer Welt, die sich immer mehr vom physischen zum digitalen Geschäft und vom Unternehmen zum Netzwerk hin orientiert, wäre ein Festhalten an dieser traditionellen Sichtweise ein todsicheres Misserfolgsrezept. Anpassungsfähigkeit ist heute wichtiger als je zuvor.

3. Teil: 5 Schritte für einen Wandlungsprozess
Wie krempelt man ein veraltetes Geschäftsmodell so um, dass es Umsätze und Gewinnmargen steigert und die Kosten senkt? Beginnen Sie mit diesem Wandlungsprozess bei sich selbst! Ohne grundlegendes Umdenken können Sie Ihr Geschäftsmodell nicht verändern. Immer mehr etablierte Unternehmen - selbst Firmen, bei denen vermögenswertorientierte Geschäftsmodelle eine jahrzehntelange Tradition haben - bemühen sich mittlerweile, mit den rapiden Umwälzungen unseres digitalen Zeitalters Schritt zu halten. Doch dazu müssen Unternehmen und deren Führungsteams zunächst einmal ihre Grundüberzeugungen ändern. Dieser Prozess läuft normalerweise folgendermaßen ab:
1. Analysieren Sie, wie Ihre Sichtweise sich in Ihrem Geschäft manifestiert. Überdenken Sie Ihre Grundprinzipien. Nach welchen Mustern läuft die Zeit- und Kapitalzuweisung in Ihrem Unternehmen ab? Welche Hauptmetriken verfolgen Sie? Für den Leiter eines an Vermögenswerten orientierten Unternehmens geht es bei diesen Metriken meistens um eine effiziente Produktion und effizientes Management physischer Güter.
2. Werden Sie sich darüber klar, welche Grundüberzeugungen hinter Ihren Vorgehensweisen stecken. Dieser Schritt erfordert normalerweise einen kontinuierlichen Reflexionsprozess. Wahrscheinlich werden Sie in Ihrem Denken stark von den in Ihrer Branche bewährten Praktiken beeinflusst. Konzentrieren Sie sich bei Schritt 2 vor allem auf Ihre Sichtweise von Vermögenswerten, Wertschöpfung und Geschäftsmodellen. Eine solche Grundüberzeugung könnte zum Beispiel lauten: "Sachwerte sind etwas Beständiges und Verlässliches; Menschen dagegen sind volatil und stellen somit immer ein gewisses Risiko dar."
3. Stellen Sie Ihre Grundüberzeugungen auf den Kopf und denken Sie darüber nach, was für Konsequenzen das nach sich ziehen könnte. Beim Thema Sachwerte könnte dieser Umdenkprozess zum Beispiel folgendermaßen aussehen: "Eigentlich gehen Sachwerte mit höheren Risiken einher als andere Vermögenswerte." Finden Sie zu einer Umkehrung Ihrer vorherigen Überzeugung, zu der Sie innerlich stehen können - von der Sie glauben, dass sie tatsächlich stimmen könnte -, und denken Sie darüber nach, inwiefern sich Ihr unternehmerisches Vorgehen dadurch ändern würde.
4. Versuchen Sie vorauszusehen, wie diese neue Sichtweise sich auf Ihre Strategie, Ihre Kapitalzuweisung und Ihre wichtigsten Metriken auswirken würde. Denken Sie darüber nach, ob andere Unternehmen Ihrer Branche sich bereits an diesen neuen Prämissen orientieren und inwiefern das zu einer Disruption führen könnte. Überlegen Sie, wie die neue Perspektive sich auf Ihre Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren auswirken würde.
5. Handeln Sie nach Ihren neuen Überzeugungen und vermitteln Sie sie auch den übrigen Managern in Ihrem Führungsteam! Ändern Sie Ihr Vorgehen ganz bewusst - so lange, bis sich in Ihrem ganzen Unternehmen neue Abläufe durchgesetzt haben: vor allem in der Kapitalzuweisung, aber auch im allgemeineren Sinn, zum Beispiel bei Themen wie der Einstellung und Schulung von Mitarbeitern und wichtigen Leistungsindikatoren.

4. Teil: Öffnung gegenüber neuen Ideen
Das entscheidende Element dieses Umdenkprozesses ist die Umkehrung: die Bereitschaft, sich für neue Ideen zu öffnen, die den traditionellen Vorstellungen, auf denen Ihre Branche und Ihr Geschäft beruhen, wahrscheinlich widersprechen werden. Ein wichtiger erster Schritt dazu ist die Veränderung Ihres Denkmodells. Und der nächste Schritt besteht tatsächlich in einer anderen Kapitalzuweisung. Unter Immelt hat GE beschlossen, sein Hauptaugenmerk vom Aufkauf von Unternehmen auf die Produktion zu verlagern und die dafür erforderlichen Kapazitäten im eigenen Haus aufzubauen. Vielen Unternehmen kann eine Übernahme oder Partnerschaft bei der Umsetzung neuer Prämissen helfen.

Das Führungsteam von General Motors hat zu Beginn des Jahres 2016 beschlossen, ebenfalls an diesem Umdenkprozess im Transportgeschäft teilhaben zu wollen, einer Branche, in der zurzeit rapide Umwälzungen im Gange sind - man denke nur an neue Entwicklungen wie Mitfahrzentralen und autonome Automobile. GM-Präsident Daniel Ammann meint dazu: "Unserer Einschätzung nach wird es in den nächsten fünf Jahren im Bereich der Mobilität mehr Veränderungen geben als in den letzten 50 Jahren" - und der Autokonzern ist offensichtlich entschlossen, auf diesen Zug aufzuspringen. Anfang 2016 gab GM bekannt, dass der Konzern im Rahmen der neuesten, eine Milliarde Dollar umfassenden Risikofinanzierungsrunde von Lyft (einem als digitales Netzwerk aus Fahrern und Mitfahrern organisierten Fahrdienstvermittler) 500 Millionen Dollar investieren wird.

Lyft arbeitet mit einem ganz neuen Geschäftsmodell im Bereich der Fahrzeugnutzung. "Wir sind der festen Überzeugung, dass die Markteinführung bei autonomen Fahrzeugen am besten über ein Netzwerk funktioniert und nicht über individuellen Autobesitz", hat der President von Lyft erklärt. GM setzt seine neue Sichtweise der Automobilbranche konsequent in die Praxis um und investiert einen Teil seines Kapitals in diese neue Zukunft.
Es liegt auf der Hand, dass sowohl GE als auch GM sich für neue Zukunftperspektiven engagieren, die innovative Geschäftsmodelle erfordern werden. Und wie steht es mit Ihnen und Ihrem Unternehmen? Sind auch Sie bereit, Ihre bisherige Sichtweise zu überdenken? Sind Sie offen dafür, sich mit Technologien zu beschäftigen, durch die neue, skalierbarere Geschäftsmodelle entstehen können, und in diese Technologien zu investieren? Und sind Sie auch willens, bei Ihrer Wertschöpfung mit den Netzwerken in Ihrem geschäftlichen Umfeld zu kooperieren? Falls nicht, sollten Sie sich mit unseren Forschungsergebnissen auseinandersetzen und sich fragen: Wie viel Zeit bleibt mir noch, bis die Organisation und Kooperation in Form von Netzwerken auch meine Märkte infiltriert? Unserer Meinung nach kann es auf diese Frage nur eine Antwort geben. Es ist höchste Zeit, mit dem Reden aufzuhören und endlich etwas zu tun!

Erschienen am 12.07.2016 auf http://www.xing-news.com/reader/news/articles/343849?link_position=digest&newsletter_id=14532&xng_share_origin=email , von Barry Libert, Megan Beck und Yoram (Jerry) Wind

 

 

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